Het beoordelingsgesprek kun je beter maken
Beoordelingsgesprekken zijn best een hot issue. Moet je ze wel voeren of niet voeren? Leidinggevenden hebben er vaak geen zin in. Medewerkers ook niet. Is het dan een speeltje van HR?
Ik vind ze zinvol! Het moet alleen anders.
Heb je ooit een beoordelingsgesprek gevoerd?
En ben je toen wel in een welles-nietes discussie beland? Zo’n discussie waarbij het niet gaat over:
• je medewerker laten zien hoe waardevol hij is,
• het versterken van de band met je collega,
• haar inspireren beter te worden in haar werk,
• onderzoeken waar ambities en ontwikkelingskansen liggen
Maar zo’n stomme discussie over, is deze competentie nou gewoon ‘goed’ of is dit ‘uitstekend’?
Aardige man
Er was eens een man. Een hele aardige man, Marco. Klanten liepen met hem weg. Hij werkte alweer heel wat jaren bij de commerciële binnendienst. Had het bedrijf van binnen en van buiten gezien. De binnendienst was helemaal zijn plek.
Klanten liepen met hem weg
Iedere dag opnieuw stortte Marco zich vol energie en vol enthousiasme op de vragen van klanten. Voor de één regelde hij een afspraak met de accountmanager. Voor de ander vroeg hij iets na bij een leverancier. Nummer drie hielp hij met advies en de vierde betaalde dankzij zijn tussenkomst eindelijk de factuur.
Competentie ‘Klantgerichtheid’
Stond als competentie in zijn functieprofiel. Daarop scoorde hij uitmuntend. Hij was de vleesgeworden klantgerichtheid. Een beter rolmodel hadden we niet. Wanneer een klant belde liet Marco alles vallen waar hij mee bezig was.
De vakantie
Twee van zijn kinderen deden aan topsport. Daar gingen zijn meeste vrije dagen aan op. Brengen en halen naar trainingen, mee naar wedstrijden. En toen kwam er een moment dat dat niet meer hoefde. De vrije dagen konden anders besteed worden.
Marco en zijn vrouw boekten een vakantie. Een lange vakantie van wel vijf weken. Naar Zuid Amerika.
Natuurlijk zorgde Marco voor een goede overdracht van zijn klanten. Wij werden zorgvuldig, tot gek wordens toe, geïnstrueerd over lopende zaken. Eigenlijk maar goed ook, want zijn administratie was nogal chaotisch.
Marco ging met een gerust hart weg.
Alles uit zijn handen vallen
Na één week begonnen de eerste klanten te bellen. Met klachten. Waarom ze maar niets hoorden over een bepaalde bestelling of over een vraag die ze hadden gesteld. Klanten van Marco.
We wisten dat Marco alles uit handen liet vallen wanneer er klanten belden. Wat nu bleek was dat hij de vragen van andere klanten liet vallen. Die pakte hij weer op nadat ze belden of mailden. Eigenlijk waren klanten helemaal niet zo supertevreden met zijn dienstverlening. Maar omdat het zo’n ontzettend aardige man was, zeiden ze er niets van.
Daarom moest ik hem voor ‘klantgerichtheid’ toch echt een andere beoordeling geven. Vond ik.
Het gesprek
Dus tijdens zijn beoordelingsgesprek in december liepen we de competenties uit zijn competentieprofiel na. Ik moest mister Klantgerichtheid vertellen dat ik vond dat hij dat minder in zijn vingers had, dan hij zelf dacht.
Over het gesprek kan ik kort zijn, dat ging niet goed. Marco voelde zich zwaar aangevallen en afgewezen. Hij herkende zich niet in mijn ‘feedback’ (kritiek) en had er ook nooit iets over gehoord van klanten.
Het heeft me veel tijd gekost om het vertrouwen van Marco terug te winnen. En daardoor kostte het ook veel tijd om hem te laten inzien dat hij echt anders moest werken. Dat zijn klanten eigenlijk de dupe werden van zijn manier van werken.
Containerbegrippen
Een belangrijk obstakel in dit verhaal komt door het werken met competenties. Vaak proberen we vaardigheden, kennis en houding in één woord te vangen. Een containerbegrip. In dit verhaal ‘Klantgerichtheid’.
Binnen het bedrijf hadden we een competentiehandboek. Daarin stonden uitvoerige beschrijvingen van alle competenties. Per functie waren de belangrijkste competenties benoemd. Die bespraken tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken.
Het handboek gebruikte niemand. Want iedereen wist heus wel wat bedoeld werd met ‘Klantgerichtheid’ en de andere containerbegrippen die er in stonden.
Niet dus. Marco en ik hadden duidelijk een ander beeld van ‘Klantgerichtheid’. In de kern waren we het eens met het handboek: ‘Een hoge prioriteit geven aan tevredenheid van klanten en collega’s en aan het verlenen van service of hulp en daarna handelen.’ Over hoe je dat in praktijk brengt, verschilden we nogal van mening.
3 tips om het beoordelingsgesprek beter te maken.
Dit voorbeeld is al even geleden. Nu pak ik het anders aan.
Ik voer de discussies vooraf. Vanuit nieuwsgierigheid. Wat betekent deze competentie voor jou, wat betekent het voor mij. Welk gedrag hoort erbij? En waar vinden we elkaar dan.
Dat scheelt achteraf heel veel tijd en energie. Ik hoef zelden vertrouwen te repareren of veel moeite te stoppen in het overtuigen van medewerkers. En dat is LUI. Deze tips helpen je:
1. Maak je eigen competenties
Bespreek binnen je team wat jullie verstaan onder een bepaalde competentie. Dat kan best anders zijn dan in het handboek staat. Prima, zolang jullie het maar eens zijn. Want dan werken jullie allemaal volgens dezelfde spelregels. En dan kun je elkaar er ook bij helpen.
Bespreek welk gedrag daarbij hoort volgens jullie. En maak het concreet. Een waardevolle bijkomstigheid is dat jullie een mooi gesprek krijgen. Over hoe je dingen aanpakt. En niet zozeer over de vakinhoud. Je leert elkaar dan op een andere manier kennen. Je leert met en van elkaar.
Dit is heel gaaf om met je hele team te doen. Je leert over hoe mensen naar hun werk kijken en geeft je handvatten voor jezelf. Grote kans dat ze elkaar feedback gaan geven. Dat schept vertrouwen en versterkt samenwerking. Dat maakt het voor jou gemakkelijker om tip 3. toe te passen.
Een voorwaarde is wel dat mensen dit met elkaar durven doen. Is vertrouwen een issue binnen je team, begin dan met een neutrale competentie die iedereen moet hebben. Dan gaat het niet over mensen maar over een begrip wat je met elkaar uitwerkt.
2. Pas het profiel aan aan de kwaliteiten van je mensen
Profielen zijn handig. Je maakt zo duidelijk waar verantwoordelijkheden liggen en wat je van elkaar verwacht. Omdat het op papier staat, heb je een gezamenlijk document waarop je kunt terugvallen bij twijfel.
Een standaard profiel voor alle medewerkers commerciële binnendienst is niet handig. Als je je team goed samenstelt heb je een mix aan talenten en kwaliteiten. Dan is de één heel goed in iets, en compenseert daarmee een collega die er iets minder in is. Die collega is weer ergens anders goed in.
Kijk daarom naar het takenpakket van het team en de competenties die het team nodig heeft om hun doel te bereiken. Daarna breng je de individuele talenten en kwaliteiten in kaart. Welke taken passen dan het best bij welke medewerker? Kwestie van schuiven dus.
Stem het af op de persoon. Schrap vooral competenties die niet bij iemand passen. Mensen gaan daar namelijk nooit goed in worden. Hoe erg ze ook hun best doen. Net zoals vroeger op school. En maar stampen op en zwoegen op de Duitse naamvallen. Uren besteedde ik er aan. Ik heb nooit hoger dan een 6 gescoord op een repetitie. Herken je dat?
Extra tip: laat je mensen ‘ja’ zeggen tegen de competenties. En ‘ja’ zeggen tegen het toepassen ervan. Zodat ze zich eigenaar gaan voelen van deze competenties. Het wordt dan echt ‘hun ding’. Dat het jij weer nodig om het los te kunnen laten (tip 3.)
3. Laat het los
Hoe je teamlid vervolgens invulling geeft aan de competenties is haar verantwoordelijkheid. Jij kunt de controle op dat proces los laten. Dat is haar pakkie an.
Jouw rol is haar er zo nu en naar vragen. Lukt het? Loop je ergens tegenaan? En complimenten geven als je ziet dat het goed gaat! Vraag dan ook wat ervoor zorgt dat het goed gaat. Wanneer iemand zich daar bewust van is, kan ze het vaker toepassen en er steeds beter in worden.
En als je ziet dat het echt niet goed gaat, mag je daar zeker wat van vinden en haar rekenschap af laten leggen. Zij heeft immers toegezegd te willen werken aan die competenties (zie extra tip). En daarmee wacht je niet tot het officiële beoordelingsgesprek. Toch?
Een beter beoordelingsgesprek
Doordat het vooraf veel duidelijker is wat jij en het bedrijf van iemand verwachten, krijg je veel minder discussie tijdens beoordelingsgesprekken over het wel of niet goed uitvoeren van competenties en taken. Dan kom je aan goed evalueren toe.
Evaluatie van functioneren is belangrijk! In de kern wil ieder van ons zijn werk goed doen. Competent zijn. Daar haal je voldoening uit. Dan heb je het gevoel dat je een bijdrage levert. Dat je ertoe doet. Laat dat nou één van de belangrijkste drijfveren in werk zijn.
Dus sla het beoordelingsgesprek niet over. Het heeft een heel belangrijke functie.
